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        打造線上線下閉合的成本管理系統

        威海建設集團股份有限公司

        第一部分復盤回顧

        1.1 威海建設集團簡介

        威海建設集團股份有限公司始建于1952年,2004年完成股份制改革,是具有國家建筑施工總承包特級資質的大型民營企業集團,公司經營范圍包括:建筑施工、房地產開發和建筑產業工業化等。擁有中華人民共和國對外承包工程經營資格。

        一、企業資質。具有房屋建筑工程施工總承包特級資質;建筑工程設計甲級資質;人防工程甲級資質;地基與基礎工程專業承包壹級資質;消防設施工程專業承包壹級資質;機電設備安裝工程專業承包壹級資質;鋼結構工程專業承包壹級資質;市政公用工程施工總承包貳級資質。

        二、市場區域。集團實施區域化經營管理,成立濟南、天津、海外三大區域公司,拓展本地、國內、海外三大市場,業務拓展至國內的山東、湖南、遼寧、內蒙古、天津以及國外的赤道幾內亞、博茨瓦納、肯尼亞等地。

        三、企業商譽。榮獲“全國先進建筑施工企業”、“全國重合同守信用企業”、“全國用戶滿意施工企業”、“中華慈善突出貢獻獎”等榮譽稱號100多項。創出“魯班獎”、“國家優質工程獎”、“泰山杯”、“天府杯”等省級以上優質工程100多項。

        在六十多年的發展歷程中,威海建設集團時刻勇于承擔社會責任,注重人才培養和企業文化建設,多次在賑災濟困、助學助教、救助弱勢群體中慷慨解囊。公司設立建筑行業困難農民工救助基金,連續多年向全市建筑行業困難農民工發放救助金,累計捐資1600多萬元, 2014年,公司獲得“中華慈善突出貢獻獎”。

        1.2 生產管理平臺建設的起始背景

        威海建設集團的信息化生產管理平臺建設起始于2011年,有當時行業資質晉升政策的影響,但更多的是企業自身發展的需求。具體的建設需求可以分為外部和內部兩個因素:

        外因:特級資質就位的需要。作為一個老牌的一級企業,威海建設集團在2010年就提出了晉升特級資質的發展目標。

        內因:建立在自身已有基礎上的管理需求。

        (1)信息化意識初步具備:通過廣聯達算量軟件、用友nc財務系統、U8物資管理系統、夢龍OA管理系統等部門級系統的應用,使公司從領導到一線管理人員對信息化有著感官上的認識,對信息化建設的重要性有著較深的理解。

        (2)部門級應用的效果和問題并存:

        多個部門級系統的應用對公司的發展起到了非常大的作用。但是的弊端也逐步暴露:

        1)單機版或者局域網應用,無法共享;

        2)產品點數限制了受益面和應用的大規模推廣;

        3)固定的應用建設無法滿足個性化的項目管理的需求。

        (3)精細化管理的落地需要強大的綜合生產管理平臺系統支持

        公司在長期的發展過程中形成了極具企業特色的比較完善的管理制度和配套的管理手段,但是隨著企業規模的不斷擴大,原有的管理手段已經不足以支撐制度的落地執行。對新的管理手段的需求越來越迫切,而信息化則正是互聯網時代賦予企業的管理利器。

        圖 威海建設集團綜合生產管理平臺建設動因

        1.3 前期思考和策劃過程

        在確定了要進行綜合生產管理平臺的建設后,我們就在思考如何進行平臺的建設,怎樣來確保平臺的順利落地使用。通過觀摩兄弟單位的先進做法,并廣泛開展內部問卷調研,摸清了企業當前存在的主要問題,掌握了企業發展短板,進行了詳細的總體規劃,確定了綜合生產管理平臺建設的目標、原則及建設戰略。

        1.3.1 目標

        總體目標定義為:用信息化推動管理的科學化和規范化。根據公司的信息化基礎,將目標又分解為前期目標、中期目標和長遠目標。

        圖:威海建設集團信息化建設總體目標

        前期目標:用二到三年左右的時間,建立施工業務板塊的綜合生產管理平臺,支撐公司業務運營,實現特級資質就位。

        中期目標:在今后三到五年時間里,建立起涵蓋項目運營全生命周期的綜合生產管理平臺。

        長遠目標:公司信息化的長期愿景為“支撐威建戰略發展,打造信息化威建”。通過信息化建設,全面提升公司風險管控能力、管理執行能力、增強公司核心競爭力、提升公司抵抗風險能力,不僅能滿足管理層和操作層的信息化需求,更重要的是能夠滿足決策層的管理需求,最終將推動企業管理的轉型。

        圖:威海建設集團信息化建設目標分解圖

        1.3.2 建設原則

        • 樹立正確的信息化態度,以應用為原則,堅持信息化即管理,不搞兩層皮;
        • 充分考慮威海建設集團作為地方建筑企業的前提,不追求過于理想化方案;
        • 按照公司實際情況,提出個性化解決方案;
        • 總體規劃,分步實施,與軟件廠商共同做十年信息化規劃;
        • 兼顧原有投資,以綜合生產管理平臺為核心實現和老系統集成。

        1.3.3 建設步驟

        • 第一步:搭建綜合生產管理信息平臺(包括:人力資源、市場經營、項目管理、知識庫等)管理信息化系統,解決企業當前問題;
        • 第二步:在模塊使用中堅持先固化業務流程、再梳理流程、再固化、再梳理的推進模式,逐步提高流程再造能力;
        • 第三步:通過前期系統建設、管理提升,建立財務系統與綜合生產管理一體化的、集成度較高的綜合生產管理平臺,滿足企業長遠發展需要。

        1.3.4 綜合生產管理平臺的選型

        選型其實主要就是三個方面,即產品開發模式、產品架構和軟件服務商。

        開發模式:生產管理體系內的CEMIS系統、招采系統、報價和成本測算系統因為其涉及到的個性化管理因素比較多,企業多年來形成管理模式無法套用到一個成熟的產品中,因而采用的是定制開發的模式。

        產品架構 :針對施工現場管理人員電腦應用水平相對較低的情況,我們選擇的是B/S架構,不需要安裝客戶端,簡單易用。

        服務商:通過前期調研,綜合考慮專業技能、對施工行業的理解和后期運維支持力度,我們選擇清科銳華軟件有限公司作為我們的軟件服務商。

        圖:威海建設集團綜合生產管理平臺產品選型示意圖

        1.4 實施過程

        2011年開始建設涵蓋生產全過程管理的CEMIS系統。2014年完成威海建設集團報價和成本測算系統的建設。2016年完成了威海建設集團招采系統的建設,完成營改增適應性改進。2017年硬件升級。2019年正在進行生產管理平臺的整體框架升級。這三大系統的建設及使用結合BIM技術在項目管理中的應用代表著威海建設集團基本完成了全生命周期綜合生產管理平臺的建設。

        圖: 威海建設集團全生命周期項目管理信息系統的主要構成

        1.5 培訓推廣

        軟件公司實施人員先后對公司信息化小組成員開展培訓。

        公司信息中心先后組織開展對職能部室員工,項目部員工進行專項培訓,除OA、HR、市場模塊培訓外,重點開展項目管理的培訓。

        在對項目部的培訓中,我們制訂了:培訓計劃、培訓知識點、培訓考題,培訓跟蹤管理記錄,制作PPT,將培訓工作做實做細;

        對第一批上線的項目部管理人員及分公司管理人員,集中到公司培訓機房開展初始化學習,并同步錄入工程實際數據;公司職能部室信息化小組成員,全程陪同指導。并進行培訓考核,考核通過后發證,持證上崗。

        集團范圍內信息化集中培訓

        公司培訓機房實戰培訓

        系統培訓合格證書

        1.6 應用落地及應用效果

        1.6.1 應用落地

        1.初期采取競賽、邀請外部專家評審等形式,加大各級管理人員對信息化建設的認識。

        信息化應用前期組織的集團內部競賽

        2.當年重點工程試點上線,公司給予一定經濟補助。當年的15個重點工程作為試點工程,進行綜合生產管理平臺試點上線工作。針對試點過程中發現的問題對系統進行優化完善。

        3.開展“少紙化”辦公,綜合生產管理平臺全面上線。針對公司的實際情況,結合行業特點我們開展了少紙化辦公,即按照規定必須有書面資料的,我們用綜合生產管理平臺打印資料代替原手寫資料,其他的用綜合生產管理平臺電子資料代替書面資料。

        4.相關業務部室定期考核,并及時根據實際情況修訂考核標準。最初開展的是每個月的全面考核,隨著綜合生產管理平臺的深入化,我們現在各業務部室開展的是每個月對某專項內容進行考核。

        圖定期改進的綜合生產管理平臺考核標準

        1.6.2 應用效果

        總體應用效果

        威海建設集團股份有限公司信息化建設應用以來,以綜合管理信息系統為平臺先后開發了項目管理系統、人力資源管理系統、檔案管理系統等,取得了非常顯著的效果,實現了對集團公司總部、分公司、項目部三個層級日常業務的管理,系統覆蓋了集團公司所有工程項目。目前CEMIS系統上共有在建土建工程212個,在建專業工程148個,集團施工范圍內的所有在建工程均已上線。系統上有土建竣工工程369個,專業竣工工程451個,這些工程的過程管理數據均得到完好保存。報價和成本測算系統目前有企業多年積累的651個土建竣工工程的工程成本和結算數據。這些數據為新工程的報價和成本測算提供了經驗依據。威海建設招采網已經對外發布14823條公開招標和邀請招標的招標公告。在信息化建設中,全面梳理出業務管理流程,規范了管理制度,培養了一大批人才,初步形成了制度管理的基本理念。

        CEMIS系統

        系統涵蓋招投標管理、進度管理、成本管理、合同管理、物資管理、質量管理、安全管理、竣工管理、風險管理、設備管理、知識管理、采購管理等項目過程管理的全部內容,并與招采系統實現數據打通。2014年開發了CEMIS系統的手機APP客戶端。為了方便使用,實現了系統與企業微信號的結合,通過企業微信來推送流程信息。

        圖 威海建設集團CEMIS系統主要應用點

        威海建設集團CEMIS系統手機APP

        項目工作處理信息通過微信推送

        招投標管理

        招投標管理反應的是項目從客戶跟蹤到招投標到內部業主合同評審的全過程線上審批處理。并形成客戶信息等內部數據庫,目前有客戶信息694條,業主合同信息1043條。

        業主信息管理

        業主合同審批

        合格分包商供應商管理

        分包商(勞務分包商和專業分包商)、分供商(材料供應商)信息在合同管理、材料管理模塊中進行管理,并實現與勞務分包合同、材料采購合同的銜接。目前公司有合格專業分包商1083家,合格勞務分包商1117家,合格材料供應商4627家,合格設備租賃供應商1003家。只有經過審批的合格供應商才可以與公司合作。設立供應商黑名單制度,拉入黑名單的供應商,所有項目部不能與其繼續合作。建立供應商評價好評率排名庫,有利于各項目部管理團隊了解供應商在集團范圍的信譽。

        合格專業分包商庫

        合格專業分包商的好評率排名庫

        進度管理

        采用Microsoft Project軟件做進度管理,實現了編制橫道圖等功能。項目開工以后,首先根據施工組織設計編制項目總計劃,每月以總計劃為基準填寫項目實際進度的,從而動態反映項目分部、分部分項工程的進度遲滯、提前等情況,為項目進度管控提供數據依據,形成項目進度管理的風險發現、風險預警和風險處置機制。

        在建項目工程進度橫道圖

        在建項目計劃與實際動態對比

        某在建項目進度完成情況分析

        成本管理

        該部分的主要功能是工程實際成本的自動歸集匯總,與投標成本、目標成本相比形成三算對比。項目商務經理每個月對比實際成本與目標成本,做本工程的成本分析預警。

        成本核算科目管理

        中標預算

        項目目標成本

        實際成本歸集及對比

        與NC財務數據比對

        三算對比表

        三算對比圖

        本模塊能按月進行實際成本歸集。而更細化的成本控制是通過分包合同管理、材料管理、設備管理、直接費管理實現的。

        月度人工成本(勞務分包、專業分包、周轉材料、設備租賃等結算)

        月度材料成本(發料)

        合同管理

        在CEMIS系統中發出招標公告,公告信息推送到外部招采網站,供應商的報價自動同步到CEMIS系統,在CEMIS系統中進行評標,合同自動讀取評標結果的信息。審批完成的合同可以自動導出PDF版本,打印蓋章即可。合同結算必須以合同為依據,合同支付以合同約定的履約比例和結算數據為基礎,自動形成付款統計表,供內行導入支票打印系統或者電匯系統。

        從招標開始到最終付款的全過程線上審批流程

        專業分包合同臺賬

        專業分包合同

        系統自動導出的PDF合同

        專業分包結算

        專業分包支付

        某工程7月份支付匯總表

        物資管理

        項目部制定本工程的物資需求計劃,根據計劃進行物資進場管理并形成各種物資臺賬。主要內容包含物資采購計劃、材料供應商管理、材料招采、材料的合同簽訂結算及支付、材料的收發管理及相關的匯總報表。方便項目管理人員了解工程物資管理情況。

        某工程材料計劃

        某工程物資收料單臺賬

        物資收料單

        物資臺賬

        物資收發存統計

        物資平均單價分析

        主要材料對比表

        設備管理

        是對施工現場使用的設備進行按計劃管理的模塊,包含設備計劃、外部租賃設備的合同、結算、支付、臺賬,內部租賃設備的合同結算支付,設備進出場管理,設備使用維護計劃記錄及設備相關報表。

        設備統一編碼及分類管理

        項目設備臺賬

        維修保養計劃

        維修保養臺賬

        維修保養記錄

        設備檢定記錄臺賬

        維修檢定記錄

        質量管理

        本模塊主要用于施工現場的技術質量管理包括:技術質量方案(含施工組織設計、技術交底、冬雨期施工方案、專項方案、應急預案)的線上審批,工程質量目標申報和質量創優策劃方案、質量檢查(含檢查計劃、檢查記錄、不合格品處置、糾正措施、預防措施),必檢項申報,工程質量顧客滿意度調查表、質量事故報告、施工日志等內容?;竞w了現場質量管理的方方面面。

        質量創優計劃項目部進行工程質量目標申報給公司,公司核定目標為“市優”及以上的作為創優計劃

        質量創優策劃方案

        項目質量檢查工作首先是制定質量檢查計劃,一般項目上是按月制定計劃;然后根據計劃進行檢查,并填寫檢查記錄。若在檢查過程中發現問題,若是一般管理問題則啟動糾正措施或預防措施,若是交付驗收的產品則啟動不合格品處理流程。

        質量檢查計劃

        質量檢查記錄

        不合格品處置

        糾正措施

        預防措施

        安全管理

        該模塊主要用于施工現場的安全管理包含危險源識別、安全檢查(含安全檢查計劃、檢查記錄、安全隱患整改、糾正措施、預防措施)、安全教育(含安全教育月計劃、三級教育、周教育)、安全考核、工傷事故報告等內容。

        危險源識別清單審批及以附件形式上傳的清單

        安全檢查計劃

        安全人員臺賬

        安全教育月計劃

        安全三級教育

        安全周教育

        安全考核管理

        本模塊具有每季度對項目進行安全考核、竣工后對安全目標指標完成情況進行考核等功能。

        安全考核臺賬

        安全考核

        安全檢查和整改管理

        本模塊由月度安全檢查計劃、安全檢查記錄和評分、安全隱患整改、安全糾正措施等功能組成,完整的實現了安全管理PDCA循環。

        安全檢查計劃

        安全檢查記錄臺賬

        安全檢查記錄

        安全隱患整改

        安全糾正措施

        安全預防措施

        安全事故管理

        本模塊具有工傷事故報告功能,具備安全事故統計、上報功能。

        工傷事故報告

        竣工管理

        本系統每個工程項目按專業進行分類,公司統一制定分類編碼規則,可以通過盒號、盒名稱、盒內資料等對在施工程竣工資料進行檢索,也支持高級組合檢索,竣工后的項目也可以通過系統查詢單位工程竣工驗收記錄。項目竣工管理模塊自項目開工起即使用,直至項目竣工,歸檔至系統中的檔案管理系統模塊,實現工程資料的全過程管理。在建項目的竣工資料管理達到分部、分項盒目錄級別。

        竣工資料管理

        可歸檔至檔案管理模塊中

        風險管理

        綜合生產管理平臺的風險管理主要通過三個地方來體現:

        • 首先是業務過程中的風險提示,例如在合同結算時,若結算數量超過合同數量或入庫數量系統會給出提示;合同支付時,若支付金額大于剩余支付金額,系統將會給出提示。
        • 其次是通過各種統計報表,用很明顯的紅色來提示風險,例如進度滯后、合同超付、成本超支等。
        • 最后是對進度和成本情況每月都要填寫分析報告,對執行情況和風險情況予以解釋說明。

        因此,本模塊實現了對項目合同、進度、成本等模塊的風險識別、預警和處置的功能。

        業務過程中的風險預警:合同超結提醒

        業務過程中的風險預警:合同超付提醒

        進度延期風險預警

        合同超結超付風險預警

        風險處置

        知識管理

        知識庫是公司的電子文件類的知識中心倉庫,內容涵蓋公司材料知識庫、設備知識庫、技術質量知識庫、科技成果知識庫、安全知識庫、經營知識庫等。知識庫模塊與公司體系文件評審緊密相連,具有外來文件處置、內部文件編寫等功能。各類知識庫內容分別由不同的責任部門負責更新與維護,公司各業務系統專業人員授權使用。

        知識管理系統首頁

        需要有相關部門授權的密碼方可查看文件

        采購管理

        采購管理是公司采購數據的大數據匯總查詢平臺,項目一線管理人員可以方便的查詢到某種材料兄弟單位的采購價格及付款比例,及供應商聯系方式等信息??梢园凑粘惢蛘吆悆r格排名,可以按照好評率排除,方便項目部選擇質優價廉的產品。

        采購管理的材料價格查詢界面

        人力資源管理系統

        人力資源管理系統包含人事管理、招聘管理、培訓管理、保險管理和薪酬管理幾個功能模塊。集成在綜合生產管理平臺上,與項目管理系統完全打通。

        組織機構、人事、合同、薪資、保險

        本系統具有企業組織機構管理、人事信息管理、合同管理、薪資管理、社會保障管理功能。

        公司組織機構管理

        人事檔案

        勞動合同

        薪酬管理

        社會保障管理

        培訓管理

        員工考核管理(績效管理)

        招聘、入職、異動、離職

        具有員工招聘、入職、異動、離職管理功能。

        員工招聘管理

        員工入職管理

        員工人事變動/離職管理

        崗位設置及各應用系統用戶聯動機制

        具有企業組織機構的崗位設置,建立了企業各計算機應用系統的用戶管理聯動機制。

        企業組織機構的崗位設置

        應用系統的用戶管理聯動機制

        檔案管理系統

        功能介紹

        本系統建立了檔案目錄分類、實現了檔案目錄錄入、檔案目錄檢索與查詢、資料借閱管理功能。該系統布置在綜合生產管理平臺上,與CEMIS系統完美集成。

        檔案管理

        檔案查詢

        檔案借閱

        檔案錄入

        報價和成本測算系統

        系統通過對竣工結算數據和工程成本數據的數據分析匯總來建立企業成本數據庫;通過該數據庫對工程投標和工程目標成本測定等工作給與數據支持。初步起到了企業定額的作用。

        圖:威海建設集團報價和成本測算系統應用點

        通過輸入目標工程的特征,合同人工單價、主要材料價格等主要數據,對比同類工程的歷史數據,可以自動生成目標工程的參考報價

        通過輸入目標工程的特征,合同人工單價、主要材料價格等主要數據,對比同類工程的歷史數據,可以自動生成目標工程的施工成本控制指標

        按照設定的評分標準,查詢項目經理基于以往所有施工業績形成的信用評分劃等

        招采系統

        招采系統的上線使我們建立了完善的線上勞務及物資采購流程。從最開始的需求發布到最后的合同支付均在線上進行,數據繼承,記錄清晰,全程可追溯,實現采購管理過程的陽光化、標準化和流程化。

        圖:威海建設集團招采系統應用點

        圖:威海建設集團招采系統工作流


        外部招采網站界面

        2 第二部分重難點問題的分析和解決思路

        我們在信息化建設過程中面臨的最根本或者說是最艱難的問題有兩個:

        • 如何做高性價比的綜合生產管理平臺系統。
        • 如何讓系統落地,擺脫兩層皮的現象。

        2.1 高性價比的綜合生產管理平臺系統

        2.1.1 面臨的問題

        1.我們是一個中小型的民營企業,公司在信息化建設方面可以投入的資金是有限的。如何來實現呢?

        2.作為一個歷史悠久的企業,公司在長期的發展過程中,跟隨著當時的潮流零敲碎打的上線了用友財務系統、用友物資管理系統(單機)、人力資源系統(金益康)、OA系統夢龍、用友U8系統。這些軟件實現了公司管理的局部的信息化應用。如何來處理這些已經有的軟件應用系統呢?

        2.1.2 解決的辦法

        我們解決的辦法是繼承與新建并舉,對財務系統、OA系統等進行了繼承并與新的綜合生產管理平臺進行了集成。放棄人力資源系統,物資管理系統等單機或者局域網軟件。轉而在綜合生產管理平臺上重新開發類似功能。

        2.2 落地的系統

        業內很多企業在信息化建設方面面臨的困境就是,已經建好的功能完備的系統用不下去。一線管理人員不愿意用。系統并沒有起到良好的促進管理的作用。我們在信息化建設策劃階段以及系統開發階段也在反復思考這個問題,如何落地?并做了如下總結:

        2.2.1 落地的阻力

        清科銳華的陳亞飛總工程師給我們做系統建設介紹的時候曾經提到過一條信息化建設幸福曲線??傮w說來是先甜后苦再甜,這個總起來說是對的,但是問題是最初的甜是很短的,有時候甚至是享受不到的。而中間的苦是十分難熬的。那為什么苦呢,阻力來自何方?方方面面,具體有以下幾點:

        1.習慣的改變,對大多數人來說,習慣的改變總是困難的。他工作了幾十年養成的工作習慣和工作方法,你一句話讓他改變,這個確實是比較殘忍的,所以很多人聽說信息化的第一反應就是抵觸、反對。并不是因為他覺得信息化不好,而是因為他要改變很多習慣。用玻璃杯子喝水多少年了,突然改成用陶瓷杯子,總是不喜歡的,沒有原因。

        2.工作量的增加,綜合生產管理平臺建設的前期總是要有各種調研,各種建設方案,以及數據的補充錄入。這個無疑是增加了很多人的工作量,另外,系統建設的初期肯定是要線上線下并行一段時間,然后逐步完全實現線上,那這個過程中肯定也是要增加一線工作人員的很多工作量。所以說他們也會抵觸。

        3.矛盾和問題的暴露:在綜合生產管理平臺建設的過程中有一段時間我們很迷茫,因為整個系統的建設都是按照公司的管理體系建設的,但是在試運行階段產生了各種各樣的不適應和矛盾。好多業務部室的領導反映這樣干工作沒法干。為這個問題,想了好長時間。想來也對,人在處理問題的時候大多都有一定程度的柔性,總能讓事情在看似符合游戲規則的前提下以曲線的形式完成。而信息化的一個最大的作用就是制度剛性,所以各種矛盾就暴露出來了。感覺上就像一個人去刮痧,平時看著也沒啥問題,各方面都正常,但是兩下下去,到處都血紅血紅。

        4.短期內效果不明顯。綜合生產管理平臺建設的前期,總感覺這個系統沒啥好的效果,特別是一線工作人員,感覺對他們沒什么太大的幫助。

        5.理想與現實的差距。有的人一說到信息化,立馬聯想到的是高端,或者很多現在比較流行的詞匯:智慧、智能話、大數據、云計算。而當我們自己的系統建成了以后,會覺得有比較大的落差。

        2.2.2 解決辦法

        1.習慣改變從領導做起,業務部室領導,分公司領導統統參與綜合生產管理平臺運行。但是這句話說比較容易,做起來比較難。分公司經理就是不愿意用綜合生產管理平臺怎么辦?他把賬號給別人,讓小秘書幫著審批怎么辦?我們采取的方法主要是兩個1.綜合生產管理平臺審批結果有權威性。也就是集團在考核的過程中以綜合生產管理平臺數據為準,綜合生產管理平臺審批的合同打印出來就可以蓋章,綜合生產管理平臺的單據財務等各部門都認可。2.關鍵業務一定要上線:我們的項目部對外所有付款都從綜合生產管理平臺系統上走,審批完成以后財務直接導表到內行付款。只要你分公司領導綜合生產管理平臺上點了同意,錢就出去了。這樣領導不可能不重視這個審批。

        2.金元+大棒政策:也就是說獎勵和懲罰并舉的措施??偟恼f來就是前期金元,中期金元大棒并舉,后期以大棒為主。具體說來就是系統試運行階段上線的工程,因為需要他們補錄大量的數據來測試和完善系統,有時候甚至需要反復錄入,以及參與系統策劃和建設的業務部室都在前期做了大量的付出和工作,這一部分要給予獎勵,而且是比較大的獎勵。至于系統開始運行以后,為了保證大家的熱情和使用效果,那就是每月進行考核,業務部室對項目部考核,綜合生產管理平臺工作委員會對業務部室考核,這個階段是獎優罰劣。到了綜合生產管理平臺運行比較穩定的階段,那數據錄入準確、齊全,流程運轉正常則是應該的了,這個階段就不存在獎勵了,做好是應該的,做的不好就要挨罰。不僅要罰款還要關系到年底的評優和年終獎的計算。

        3.解決矛盾要強勢,為什么有痛點,中醫理論痛則不通,通則不痛。其實在這里也是適用的,運行過程中有困難的地方,大多屬于部門或者崗位業務有交叉的,大家都不愿意做。這個時候就要有點行政手段了,綜合生產管理平臺工作領導小組要強勢仲裁,將責權分明。

        4.系統的建設一定要與實際業務一致。也就是說現場以前怎么做,綜合生產管理平臺上也就怎么做,可以適當優化提高,但盡量不要做根本性改變。適用的總是最好的,不要總是覺得某個功能挺高大上的,就照搬過來,關鍵是用的起來嗎?用不起來的功能就是個廢功能,對企業的管理起不到任何的幫助作用。

        3 第三部分實施成果

        3.1 實施成效

        3.1.1 繼承與新建并舉,以較少的投入完成了綜合生產管理平臺的建設

        威海建設集團在綜合生產管理平臺建設過程中,以實效為標準,堅持穩健投資兼顧原有的原則,將原有的OA系統、財務系統、地磅管理系統、攪拌機系統與項目管理系統進行了集成,實現了數據交流,打通了信息孤島。相關人員可仍在原系統上工作,這樣做的好處有:

        (1)較少的改變操作習慣:在綜合生產管理平臺應用推進過程中,因操作習慣改變帶來的阻力是很大的,而部分原有系統的集成應用,使大家在相關業務中的操作習慣并未改變,有利于綜合生產管理平臺系統的推進。

        (2)節省投入:原有系統的集成應用,減少了新系統的開發維護費用。截止目前,威海建設集團在項目管理系統上的軟硬件投入合計共285萬元左右。這在施工企業的綜合生產管理平臺建設中屬于較低的投入。

        項目管理系統與OA系統和刷卡機系統的集成

        項目管理系統與財務系統的數據集成比對,其中實際成本為項目管理系統數據,NC+U8數據為財務系統數據

        項目管理系統與攪拌機管理系統的集成工作流程,數據實現了項目管理系統—攪拌機生產系統—項目管理系統的集成流轉

        3.1.2 優化流程、提高效率,項目管理系統得到了廣泛的應用

        目前CEMIS系統上共有在建土建工程212個,在建專業工程148個,集團施工范圍內的所有在建工程均已上線。系統上有土建竣工工程369個,專業竣工工程451個,這些工程的過程管理數據均得到完好保存。報價和成本測算系統目前有企業多年積累的651個土建竣工工程的工程成本和結算數據。這些數據為新工程的報價和成本測算提供了經驗依據。威海建設招采網已經對外發布14823條公開招標和邀請招標的招標公告。

        在信息化建設中,我們共梳理105個工作流程合計305個子工作流程,使工作流的概念深入人心。

        系統成熟應用后,每個單據審批流程處理完成平均時間由最初的年的一百多個小時下降到20個小時左右,效率提升將近5倍。

        圖:威海建設集團項目管理系統應用狀況

        審批效率統計圖

        3.1.3 組織融合+管理融合,實現了綜合生產管理平臺與實際業務高度融合

        組織融合:威建集團與大多數企業不太一樣的是沒有設立專門的信息中心。而是根據企業自身特點將信息中心的職責一分為三,軟件開發部分實行外包;系統管理和運維部分并入集團經濟管控中心;系統日常使用和優化方案提出部分由各業務部室組成的信息化工作小組負責。負責信息化的人首先是負責業務的人,這樣的組織設定保證了信息化與業務不脫離。

        管理融合:綜合生產管理平臺上的審批即代表領導最終意見。審批通過的合同即可直接導出打印蓋章。審批通過的支付可以導出報表到內行支付系統打印支票。這樣避免了線上審批一遍,線下另行審批的兩層皮現象。同時因為線上審批的權限很高,也促使各個崗位在線上單據填寫和審批過程中認真對待,不敢應付。

        3.1.4 成本顯性,建立了完善的成本風險管理體系

        威建集團成本管理體系包括前期成本策劃,成本自動匯總、成本三算對比、成本分析預警、成本風險遠程實時監控和成本數據分析入庫。

        圖:威海建設集團成本風險管理體系

        工程的前期成本策劃即目標成本,要到二級或三級成本科目

        工程成本數據實時匯總并進行三算對比

        工程商務經理每月要對工程截止目前的成本風險狀況進行分析,分析要以成本數據為依托

        經濟管控中心對集團全部工程成本現狀實時監控

        竣工工程成本數據匯總入庫

        威建集團成本管理信息化的三個發展階段

        3.1.5 制度剛性,促進管控措施落地

        管控措施如何落地?系統內部邏輯的建立是一種比較好的解決辦法。以事先計劃措施的落地和以合同為核心的結算支付措施的落地為例:下面的截圖可以看出入庫受計劃限制,而結算又受合同和入庫的限制,支付受到合同和結算的限制。我們在以前反復強調而未很好做到的計劃先行和有依據付款,通過信息化的手段得以實現。

        材料需用計劃受材料總計劃的限制

        入庫數量收到需用計劃的限制

        結算數量受到入庫數量的限制

        支付受到結算和合同付款約定的限制

        3.1.6 橫向數據打通,為“管理孤島”架橋

        業務部門之間數據完全打通,同一數據來源,同一統計口徑,大大減少部門之間扯皮打架,也補上了很多管理上漏洞;以材料從合同簽訂到支付的整個業務流程來說:

        從上可以看出,管控中心、設備物資部、財務部和內部銀行之間的數據完全的打通,互為依據,彌補了管理審批中的各自為政的漏洞。

        3.1.7 數據挖掘,部門量化管理有了依據

        量化管理一直是我們努力的方向,但是量化管理有著很難實現的前提就是數據容量。通過項目管理系統的數據挖掘功能,公司各業務部門通過大量數據統計分析,制定相應管理指標對本部門業務進行量化管理;

        通過統計數據制定材料降低率考核的量化指標

        3.1.8 資源共享,企業資源得到整合利用

        企業資源包括人才、設備、業績、供應商、客戶、資金、無形資產等等。通過綜合生產管理平臺,我們整合挖掘了現有的、分散的資源,將資源充分的利用好。同時,在整合資源中,也找出資源缺乏短板之處,有目的的通過各種渠道獲得欠缺的資源,滿足企業發展所需。

        采購管理平臺及供應商管理平臺的建設,形成了企業基礎數據庫,方便了項目管理人員在集團范圍內選擇質優價廉的供應商。

        報價和成本測算系統的建設,積累了各已竣工工程的詳細的成本及結算數據,成本數據逐步沉淀積累形成企業定額庫,新項目可以各種參數分類動態查找類似項目,動態定額進行報價和編制預算,同時對項目經理信用評價,形成管理閉環。

        員工信息的規范化整理建檔、人力資源的規劃,徹底搞清楚了企業目前有什么樣的人,企業需要什么樣的人,解決了長期以來公司人力資源管理無序化狀況。人事管理業務規范了人員流動,薪酬體系的建立激勵了人才發展,初步實現了人盡其才,物盡其用,極大的提高了工作效率。

        固定資產的登記,摸清了固定資產家底,也保證了設備等的充分利用。

        各種工法、發明創造、QC成果、管理知識點、標準規范、企業制度的收集、整理、分類,初步形成了企業知識庫,滿足了項目管理需要。

        3.2 綜合生產管理平臺建設經驗總結

        (1)做有價值的綜合生產管理平臺

        這里說的做有價值的綜合生產管理平臺其實有兩層意思:

        • 綜合生產管理平臺建設要根據自己公司的實際情況開展,以用的起來和有用為出發點和判斷標準,而不是盲目追求系統配置上的高端。
        • 綜合生產管理平臺是為管理服務的,而且必須是依托于管理,綜合生產管理平臺和管理是一體的,不能搞兩層皮。

        (2)由上到下推動,由下到上調研建設

        系統的推動的是由上到下進行了,一定要有強有力的組織。系統的建設是由下到上調研的,這樣建設的系統才能實用、接地氣。

        (3)持續推進不斷完善

        信息化建設很難或者說不可能做到一步到位。他是一個持續推進不斷完善的過程。我們要建立系統持續改進的工作機制,在不斷的深入應用的過程中持續優化和完善系統。并且隨著企業管理制度的完善和新的管理要求的提出,我們也需要不斷的建設新的功能模塊。

        (4)與軟件服務商形成戰略合作關系

        為了系統的穩定完善,避免信息孤島的出現。我們與清科銳華軟件有限公司形成了良好的長期合作關系。一系列項目管理相關的系統均由他們給我們定制開發,不同系統的操作習慣相同,便于推廣。不同系統之間的數據可以繼承傳遞,提高了數據利用率,避免了信息孤島現象。

        (5)產品化實施模式只適應于局部信息化應用(比如財務軟件、概預算軟件、即時通信),涉及到多部門協同應用必須要做定制化開發和個性化服務。

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