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        發揮信息化優勢 引領財務轉型 著力構建企業大數據平臺的探索

        中鐵十二局集團有限公司

        財務共享服務中心是集團公司財務轉型、規范管理、加強管控和推動流程標準化的戰略性組織。根據股份公司的統一部署及企業發展需要,十二局集團公司積極運用這一新型財務管理模式,努力消除集團財務職能建設中重復投入和效率低下的弊端,促進財務人員由核算型向價值型、決策型轉變,推動企業從財務管控向業務管控轉型。

        一、 財務共享服務中心建設的整體思路及推進過程

        我集團對財務共享服務中心建設的整體規劃,按照“快速搭建、突出重點、試點先行、穩步推進”的策略進行安排部署,即迅速建立具有實施功能的財務共享服務中心平臺,重點完善核心功能,首先選擇具有一定代表性的子公司進行需求分析和試點應用,在積累了相應的實施和應用經驗之后,逐步在全集團范圍內推廣。

        2014年11月11日,股份公司財務部曹錫銳部長確定集團公司財務共享服務中心建設方案,財務共享服務中心的建設正式啟動。2014年12月6日集團率先在會計基礎工作扎實的一公司開始推廣使用,2015年1月20日一公司所有在建項目已完成上線工作。與此同時,財務共享服務中心選址太原市西線街19號,于2014年12月開始對原辦公環境進行改造、采購辦公設備等,2015年2月9號投入使用。

        根據一公司運行結果,持續改進業務流程、優化技術環境,完善財務共享服務中心運營模型。2015年7月15日建安公司所有項目培訓上線使用財務共享服務系統2.0版本,于7月26日完成上線工作。

        2015年8月20日,集團公司選聘財務共享中心工作人員,10月9日至12日對共享中心作業人員進行上崗培訓,為集團全面上線奠定堅實基礎。

        財務共享服務系統培訓上線工作于10月中旬至11月下旬逐批次在全集團各單位全面展開,12月初,全集團90%以上單位已上線運行。截止2016年1月全集團全部上線運行,上線單位、上線業務覆蓋率達100%。

        目前,共享中心共有30多名初審崗和30多名復核崗,平均每人日審單量在80張以上。預計十二局全年度單據量在90萬至100萬,由60多名審單人員即可完成。

        二、 財務共享服務中心運行秉持的管理原則

        我集團財務共享服務中心在運行過程中,堅持核算主體、責任主體、審批權、財務監管權、資金所有權、資金使用權六個不變的原則:

        1、核算主體不變:實行集中核算后的經濟活動主體原有權利沒有發生改變,經濟業務活動及財務收支活動仍由原單位自行決定,保持會計主體獨立核算,會計賬簿獨立設置,財務數據單獨反應,會計報表單獨上報,會計檔案單獨保管的模式。

        2、責任主體不變:會計原始資料的來源未發生改變,單位負責人仍然是本單位會計行為的責任主體,仍對本單位會計信息的真實性、完整性、合法性負責。

        3、審批權不變:單位負責人對本單位的財務收支審批由原來的線下審批調整為線上審批,仍然是該單位財務第一負責人,并獨立行使財務審批權,承擔相應的財務管理責任。

        4、財務監管權不變:財務監管是會計工作的一項重要職能,會計集中核算后并不改變原單位的財務主管領導管理監督權限,對各核算實體的財務工作仍具有審查、監督的職責。

        5、資金所有權和使用權不變:會計集中核算只是對會計管理體制的一種改革,并不影響核算單位的經濟地位,資金的所有權及使用權不發生改變。

        三、 財務共享服務中心著力構建的核心職能

        根據規劃,我集團設計了以“財務管理中心”、“資金管理中心”、“財務共享服務中心”為鐵三角架構的新型財務體系,“財務共享服務中心”作為該體系的數據入口,成為信息質量和作業效率嚴防死守的陣地。

        (一)集中采集會計信息,形成財務數據庫。

        財務共享服務中心通過信息化手段,統一代理內部單位會計核算、資金收付等工作,通過內部流水線作業模式,極大地提高了會計業務處理的效率,使會計信息最大限度集中起來,形成整個集團的財務數據庫。

        (二)統一控制會計標準,規范會計行為。

        財務共享服務中心利用集中處理會計信息的優勢,使得數據口徑、業務流程、內控標準能在集團層面統一管控,極大地加強了控制力度,規范了會計行為,降低了會計風險。

        (三)集中反饋財務信息,支撐企業決策。

        財務共享服務中心能充分利用數據庫的規模優勢,篩選、歸集、整理、分析各種財務信息,及時將財務信息反饋至集團財務部,為領導決策提供有力的支撐。

        四、 財務共享服務中心促進企業管理提升的戰略意義

        財務共享服務中心的建立實現了報賬業務、會計核算、資金收付流水線作業模式,分離會計核算與財務管理,幫助財務人員職能轉型,從組織體系、信息系統、隊伍建設等方面全力支撐信息化建設,有助于解決財務人員緊缺、提高會計核算工作效率、優化會計核算質量、強化會計監督、減少管理成本,進而提升財務管理對領導決策的支持作用。

        (一)提升企業管理的規范化水平

        一是將大量重復分散的核算業務和審核流程工作由計算機自動完成,提升了財務人員專業化管理水平,為企業規范管理提供了戰略財務支持;

        二是保證所有的經濟業務從申請、審批、控制到資金支付在財務共享服務平臺完成,為事前提示、事中控制、事后分析提供了系統支持,為企業規范管理奠定了管理基礎;

        三是業務財務、戰略財務人員能夠充分借助財務共享服務中心高度集中的信息資源,提高了政策執行效率,為企業規范管理提供了組織基礎。

        (二)強化關鍵環節的管控力度

        一是通過合同預算提示預警杜絕無計劃開支、無合同計價、無計價撥款和超預算報銷、超合同計價、超計價撥款的“三無三超”現象發生;

        二是流程審批全部由計算機控制和推送,內部控制流程固化,減少了人為因素,最大限度的避免了“先付資金,后辦手續,先支出,后審批”現象的發生;

        三是為公司法人層面提供了動態、及時、有效的信息支撐,能及時對生產要素、資產配置的合理性、有效性進行調整,最大限度的發揮資源整體功效。

        (三)深化財務管理防范風險功能

        一是業務處理形成了標準化、規范化、系統化的固化處理模式,按照標準制度嚴格執行,卡控各個處理環節,提升了企業風險防范能力;

        二是對每一個經濟事項從業務申請、預算計劃、合同簽訂到流程審批、資金支付進行全程跟蹤,準確定位不合理流程節點,不合規業務處理,不規范經濟事項,進而針對問題進行專項整改,增強了企業風險防范能力;

        三是對所有經濟業務設置了初審、復審和業務稽核三道防火墻,及時預警經濟業務中出現的各類問題,企業風險防范能力進一步加強。

        (四)增強財務管理的作業效率

        一是隨時對基礎數據進行匯總分析,跨區域、跨部門進行數據整合,實現了財務會計的快速反應職能;

        二是流程審批線上運行,縮短了審批時間,解決了異地審批問題;

        三是實現了內部集中監控,提高了監控效率;

        四是實現賬表一體化,提高了報表編審工作效率。

        (五)促進成本費用的有效控制

        一是控制了管理成本及間接費用,控制了各單位一些不規范、不必要的開支,特別是在違反八項規定相關開支、違反企業規定的相關開支、不必要的浪費等方面。保守估計,共享中心給企業在亂開支浪費方面節省的成本保在5000萬元以上,約占產值的千分之一。

        二是控制了人工成本,共享中心成立后,將原先項目部的會計和出納崗位轉移到共享中心統一管理,原項目部的財務人員轉為管理崗位,減少了財務人員的規模。以十二局每年500多家在建項目,500多家收尾未并賬項目,需要配置2000多財務人員,預計逐步縮減500人財務人員規模,每人按照年工資、社保、福利開支15萬元計算,每年減少人工成本在7500萬元以上。

        三是控制了工程成本,共享中心雖然不會對工程成本直接產生影響,但是共享平臺的上線,有效的控制了不規范業務的審計風險,減少了企業的效益損失。通過控制未計價超付款現象,降低了企業壞賬損失風險。雖然沒有從數據上直接反應對工程成本的影響,但是確實有效降低了工程施工的邊際成本。

        五、財務共享服務中心對企業管理變革的促進作用

        財務共享服務中心推動了財務工作由會計核算向財務管理職能轉變;集團管控模式由財務管控向運營管控轉變;管理精細化程度由相對粗放向日益精細化轉變。

        (一)推動了“大會計”核算體系的建立,在集團層面統一了會計政策、會計科目、核算流程、資產編碼,為業務系統和財務共享服務平臺對接奠定基礎,實現了分散核算大集中,建立了“大會計”核算體系;

        (二)推動了各類財務管理人員的轉型,在“六不變”原則的前提下,取消會計核算崗位和出納崗位,保留財務管理崗位,新增報賬崗位,對現有財務人員根據實際情況重新進行崗位定位。在保持編制不變的情況下,“增產不增人,減崗不減員”,最終實現全集團業務財務、共享財務和戰略財務人員轉型;

        (三)推動了各方面資源的優化配置,實現“業務、核算、資金、決策”在全集團的協同應用和數據共享,實現資金集中支付、物資集中采購、資產集中購置、資源統一配置;

        (四)推動了財務管理的規范化操作,將國家法律、財經法規、管理制度和各單位各部門規章制度、標準規范和管理辦法的個性化控制點嵌入操作流程,將優化的操作流程定義在財務共享服務平臺,達到操作流程標準固化的目的;

        (五)推動了企業財務憑證無紙化,任何財務單據都全部通過財務共享服務中心操作系統比對審核,同時,通過電子簽名、電子簽章等技術,讓簽字審批(包括合同簽訂、部門聯簽、費用報銷、資金支付等)工作都能在網上實現,流程審核陽光透明;

        (六)推動了審批程序的快捷化,財務共享服務平臺充分利用互聯網環境下的多端化通訊工具,借鑒銀行柜員機、手機繳費等平臺預制了不同的審批程序,所有員工可以通過手機、平板電腦和計算機中APP、微信查看附件的電子影像、進行流程審批,設置了待辦事項短信提醒功能,審批界面簡潔明了,審批程序方便易行;

        (七)推動了財務管理的事前管控,將各類財務信息系統的審批流程前移到網上報賬系統,財務共享服務中心不再進行重復的審批和檢查,只負責流程閉合性檢查。實現財務共享服務中心對各個業務領域的管控前移,變核算過程中控制為業務發起時控制,達到事前控制目的;

        (八)推動了財務信息的全員共享,通過權限分配把每一個員工的職責預置在操作系統中,把財務管控的思路和管控的原則延伸到全集團每一位員工、每一個產業鏈條,讓每一個員工明白自己在企業管理鏈條中的地位和職責,員工登錄系統時看到的都是能夠讀懂、理解的相關業務流程,同時將財務部門向企業員工提供的服務職能也在該界面中展現,實現信息全員共享,達到全員管控目的。

        (九)推動了財務風險的及時防控,利用財務共享中心管理方式,通過對日常發生的業務單據進行監控與分析,將企業已面臨或可能面臨的風險分類預設到系統中,共享中心審核過程中如果發現可能存在的風險,按一定的規則推送給企業經營者和其他利益關系人,提前發現企業財務運營體系中隱藏的問題,強化內控執行的剛性約束,做好防范措施,建立風險防控長效機制。

        (十)推動了稅務管理的信息化,依托財務共享服務平臺,建立增值稅管理體系,實現進項稅專用發票實時在線認證、增值稅普通發票查驗真偽、電子發票報銷查重、發票全票面信息分析等功能,減少了人工操作成本、有效降低稅會差異,積累了大量納稅數據,為企業稅務管理信息化、自動化、精細化、效益化提供系統支持。

        (十一)推動了資金管理的集中控制,搭建全集團統一使用的資金管理平臺,所有資金結算、內外部貸款業務、票據管理、保函管理、信貸證明等都在此系統中完成,達到資金集中受控、使用效率提高、運作風險降低的資金管理目標。此外,資金支付流程上移到共享中心及各法人單位,強化資金計劃管控,強調法人總部對項目部資金的審批控制,實現了資金收支職能整體上移。實行項目零現金管理,既減少了舞弊行為又降低了經營風險,保證了資金安全。

        (十二)推動了預算管理的剛性控制,通過信息系統剛性約束費用報銷,無預算不開支、超預算不得報銷,真正實現費用管控的事前審批、事中控制、事后分析貫穿于整個業務的全過程,實現預算的剛性控制。

        (十三)推動了報表數據的自動生成,利用數據共享之優勢,通過編制取數公式實現會計報表數據自動生成,賬表一體化、法人編制一套表,大大提高了報表數據的時效性、準確性。

        (十四)推動了合同管理的規范化,通過信息系統實現從簽訂前、簽訂中、履行中、履行后四個階段管理合同。簽訂前實現供應商信息的錄入、查詢,與此供應商關聯的合同的查看以及履行情況的評價和統計分析,通過把好源頭關控制企業風險;合同管理使合同訂立時符合公司的資金計劃,降低財務風險;標準的合同文本和規章制度規范了合同起草和審批的過程,降低企業法律風險。

        (十五)推動了債權債務管控的動態跟蹤,依托信息平臺,實時對每筆債權債務的確認與核銷進行跟蹤監控,及時預警;強大的數據支持、綜合查詢為清收清欠管理提供了有力保證;賬齡與折現管理使得集團對債權債務的管控更加完善。

        (十六)推動了財務數據對企業決策的支撐,通過決策支持系統,加工、展示財務管理信息,通過 “抓取”財務共享系統、核算系統、資金管理系統中的財務數據,“萃取”出有價值的管理信息,為領導決策提供數據支持。

        五、 財務共享服務中心運行存在問題及對策

        我集團財務共享服務中心運行前期主要存在以下三方面的問題:

        1、系統操作方面:系統穩定性不夠,系統用戶體驗需進一步優化。集團公司生產經營規模大、財務核算賬套數量多業務量大、操作人員眾多等因素,使系統負荷太大、用戶操作時出現卡頓,運行初期需要通過不斷的系統維護才能保證系統正常運行,所以不斷的維護對于系統使用者來說也降低了使用效率。

        2、業務審核方面:財務共享中心上線后,所有業務都要按照集團公司規章制度中的標準執行。各核算單位上線前的不同業務處理方式,上線后需要按照統一規范要求進行處理,這樣使得一些業務處理不規范的單位上線初期對部分規范化要求不適應,退單較多。財務共享中心作業人員由于工作經驗等方面有差異,審核業務時標準及尺度不夠統一。

        3、流程再造方面:財務共享中心上線后,新的流程運作模式下,所有財務工作人員的角色都發生了轉變。流程中涉及到的每個崗位都有自己的職責,上線初期,各個崗位角色轉換仍處于磨合期,未能按照崗位職責履行相應的審核和監督的責任屢有發生。財務共享中心上線,業務必須按照規范標準的流程運作,這樣使得原手工錄入憑證的流程變為線上申請、線上審批、共享中心人員審核等多個步驟,有時因線上處理不及時、系統等因素處理耗時較長,影響工作效率。

        針對上線前期各運行單位反饋的問題,以及運行中存在的各種風險,我集團財務共享中心采取的主要改進措施有以下幾方面:

        1、豐富系統功能,加強系統建設。

        功能完善、運行平穩的軟件系統是保證財務共享中心高效運作的強有力基礎,主要措施有:降低系統維護頻率,系統維護時間盡量避免作業高峰期,系統維護前及時通知到操作用戶;完善系統操作功能,如增加各類查詢、增加系統控制等,優化用戶體驗。

        2、完善標準化文檔,統一作業審核標準。

        根據集團公司制定的各項內控制度不斷完善操作手冊、業務指導書、崗位職責等標準化文檔并及時下發,使各個操作崗位作業時有據可依、有章可循,審核從上至下標準統一。

        3、優化流程、提高效率,提供優質服務。

        保證優質服務的主要措施有:優化操作流程,在滿足集團內控管理需求的基礎上盡量簡化流程操作步驟,提高流程運轉速度;實施嚴格的員工考核辦法,對員工從操作提單量、業務完成周期、業務完成準確率等多方面考核,從操作基礎單元出發確保業務完成質量;完善共享中心呼叫功能,建立相關制度,保證內部單位提交的疑問及需求及時解決。

        4、建立風險防范機制,防止商業機密泄露。

        財務共享中心上線后,所有的原始票據、業務單據全部通過IT系統及網絡傳送,集團的商業機密很可能被泄露。應對風險采取的主要措施有:嚴格劃分各級權限,哪類單據對應哪些崗位可以查閱或審批,必須建立相應的規章制度,并由軟件公司開發完成權限隔離。

        六、 財務共享服務中心建設的遠期目標

        共享服務平臺的打造和推進工作不能只停留在目前的基礎上,必須要站在企業長遠發展的立場上來進行謀篇布局,我們下一步擬采取的措施:

        一是逐步完善相關業務系統,在建立財務信息化系統的基礎上,以財務信息化系統為核心,相應的建立和完善其他業務系統,實現財務信息系統與其他業務系統的有效無縫對接,最終將財務共享服務平臺打造成為集團的ERP管理系統。

        二是推進財務人員職能轉型,通過實現集團財務的集中管理與監控,實現資金集中管理,實現預算集中控制,實現分支機構財務人員從原來的核算型人才向管理型人才的只能轉換。通過組織與流程變革,建立會計工廠,逐步促進財務管理轉型,進一步完成下屬各業務單元財務工作重心從日常核算記賬向運營支撐轉移。

        三是提升服務的專業化水平,以滿足集團不同分支機構的差異化需求為目標,逐步解決業務流程的繁冗以及分散核算模式下的資源閑置及浪費現象,逐步實現全集團財務核算資源的有效整合,實現全集團流程、制度以及操作標準的規范和統一。

        四是推動實現規?;?,借助標準化、流程化、系統化后的業務處理能力,以最少的人力資源配置來滿足企業會計核算業務的高速增長,實現財務共享服務所帶來的規?;?。

        五是促進全員的觀念更新,通過財務共享服務平臺的功能運用,在全集團形成“新業務觀”、“新信息觀”、“新競爭觀”以及“新服務觀”的四新觀念。

        六是實現向大數據中心的轉變,利用數據信息優勢為管理層、業務層提供更多的數據信息,并為企業決策及戰略發展提供輔助。財務共享服務中心要建立公司的數據信息中心,充分挖掘和利用財務數據和資金數據的隱形價值,根據集團發展戰略和各分支機構業務財務的需求為企業提供多維度、高價值的數據信息報告。

        總的來說,財務共享服務中心信息化、標準化、流程化的長遠建設優勢在降低財務管理成本、提高效率方面顯而易見。我國企業的財務共享服務中心大多還處于集中核算階段,只是將報銷、往來款項、費用控制、總賬和報表等納入共享服務流程中這個階段,財務共享服務中心在獨立運作承接外包服務、大數據分析等方面的增值服務還沒有很好地釋放出來,這就需要共享中心加強運營管理,加大增值服務拓展的探索和挖掘。隨著對財務共享服務中心探索的逐步深入,以及在云計算、大數據等背景下,財務共享服務中心發展的未來將更有助于企業揚帆遠航。

        建立財務共享服務中心是一個長期性的、持續改進的過程,我集團財務共享服務中心建設將始終堅持創新、保證時效、逐步規范,推動企業適應激烈競爭的環境,促使企業轉型發展,實現企業價值最大化。

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